汽车配件企业如何转战汽车后市场

12月6日消息，在2018中国(扬州)传统商贸业数字化创新发展大会上，汽车人创始人兼CEO樊新科发表了《传统汽车配件贸易型企业如何转战汽车后市场》演讲。他指出， 汽车后市场诞生了两个东西，一个叫配件的平台电商，第二是会出一些品牌。其实每次渠道变革都会出对应的品牌，品牌之所以诞生，任何一个品牌诞生都是跟渠道创新分不开的。

据悉，“2018中国（扬州）传统商贸业数字化创新发展大会”以“融合创新 砺行致远”为主题，由扬州市人民政府和江苏省商务厅指导，扬州市“双创示范”工作领导小组办公室、扬州市商务局主办，亿邦动力承办，围绕数字化零售、智能商业，数字化社交、数字化服务等多个层面，探讨更为多元化的新商业模式，为传统商贸业的数字化之路指引方向。

以下是演讲实录：

樊新科：大家好，我之前做的事情都是比较困难的事情，我原来做京东开放平台的总经理，后来出来创业，之前做了两个公司，这个是我的第三个公司，做汽车零配件。我在查行业变革的时候，就查出来一个行业究竟是怎么崛起的，下一个行业究竟会怎么变革，查到了汽车配件行业。我们又看了美国四家配件上市公司的股价图，我用20年的时间去看股价，你用20年去看同一个行业的股价图，不同的公司你放到一起你会发现它的股价图的图形是一样的，如果图形是一样的就证明它的行业在爆发。我们再查行业爆发开始的一年，美国是2000年左右开始爆发的，它从之前的大概是8美金涨到现在的800美金，真的是行业价值投资。

汽车工业产生很久了，为什么是2000年崛起？因为汽车行业是一个百年行业，为什么是那一年？我就查了那一年美国的几个数据。第一，那一年的汽车保有量过两亿辆，你会发现中国今年已经超过两亿辆了，也是过了这个坎儿。第二，那年的美国经济不是很好，经济在下滑，中国经济也在调整，很多历史的吻合点在重叠，所以这个行业未来一定会产生一个比较大的机会，所以就做了汽车零部件这个公司。

我做了各个维度的分析，一个行业究竟是怎么一步一步发展到现在的，在每个节点上产生了什么机会，那些商人是怎么创新出来的。所谓的危机是危险的后面有一个机会，抓的住的就起来了，抓不住的就成为过去了。所以我个人认为商业是永远存在的，所以我从我的角度来跟大家分享一下。

大概五个方向，第一就是整个汽车行业的趋势分析，它究竟是怎么一步一步的演变到现在这个现状的，然后我就查了很多的数据。第二是修理厂的近况分析，修理厂也在做翻天覆地的变革。配件厂的现状是怎么样的呢？第五是汽车人的扶持计划。汽车行业应该是学了韩国的产业，以市场换技术，其实韩国是成功的，韩国的现代包括其他的品牌全是学的日本的技术，因为当时韩国人比较刻苦，基本上每天要工作16个小时，去日本工厂上八小时，再去自己的工厂上八小时。现在吉利国产车也慢慢开始起来了，起的比较晚。导致中国是全球车型最多的国家，所有车型几乎都出现在中国市场，因为中国是一个巨大的市场，所以这种策略导致它的汽车是百花齐放的，各种车型都有。

带来的后面的难度是多大呢？一辆车是6500个配件组装起来的，其实一个汽车它的工业是比军工级还要高的，6500个配件组装起来以后，它要解决共振，还要解决一系列的交叉问题，所以它的难度比导弹还难，所以它是一个非常严谨的行业。每个配件大概有几个工厂给它做配套，理论上讲一辆车型会带来几万个工厂做配套，当然现在已经有些部件标准化了，工厂没那么多了。每个工厂会带来大量的人员就业，因为每个工厂都需要很多人，所以他是一个庞大的系统工程。只要你进来的早，产品品质还不错，你就会风一样的抢占这个市场。捷达、桑塔纳、富康都是抢的比较早的。德系车在这个时候做了很大的贡献，因为当时政府谈判的时候德系车是对中国做了很多让步的，因为当时跟日本人谈的时候，说你把生产放在中国，日本人没有同意，日本人说我把汽车给你，再把零部件给你就行了，相当于中国什么也没有。后来又跟美国人谈，美国人同意把生产线的一部分放在中国，后来跟德系车谈，德系车是完全同意把整个生产线放在中间，一部分核心部件他们自己控股，因为这种让步导致中国大批的市场是买的德系车的，因为它进来的比较早。

当车型一旦完成以后，所有的车型都存在在中国市场上，这个时候就拼什么？因为生产端一旦完成就拼销售，那时候的销售是怎么样的呢？在北京这种城市是在大的立交桥下面有一个停车场，各种车型都放在一起，你自己去选，这时候作为销售方会有一个巨大的问题，消费者背叛你的成本太低了，比如说你可以同时在宝马和奔驰之间做选择，因为它只要有一个价格优势就偏了左。所以消费者很容易忠诚就被拿走了。这种立交桥一般是道路的交通枢纽所以它会比较脏，所以买到车的人第一步是要拿一个抹布去自己擦，擦完了觉得这个车没问题就自己开走，那个时候的销售是这样的，用户体验很不好。

当时奥迪在93年左右，就觉得不能这样做，他们开始分别建它自己的店。核心是什么呢？是不让消费者在多个品牌之间游离，一定要锁死在自己的品牌。理论上讲你去一个店走开，换一个品牌去逛的难度是很大的，所以奥迪做了第一家，非常成功，一下就爆了。是因为这个店只卖奥迪的新车，同时那个公里数还是0公里。原来在天桥底下的时候是要自己开进去的，还有一个几公里的行驶里程，让消费者感觉非常爽，第二个车是全新的，你不用擦，导致中国4S店一成下了这个行业的领头羊。它确实是一个趋势，在用户体验的感觉上做了很大的提升。

因为4S店的环境跟普通店还是不一样的，又干净又卫生又高大上，就导致了4S店在很长一段时间，大概5年之前都是很牛逼的。当然现在也很牛逼，只是高档车的4S店依然很牛逼，低档车可能比较惨烈，因为它的利润支撑不住这个模式。4S店之后开始了下一步的竞争，是在进店之前，把人再分一遍，比如说宝马车我要动感的驾驶人群，所以我的驾驶性能，提速很快。他们在消费者没有进店之前，在报纸上已经把人群划分了，比如奥迪我要低调的商务人群，奔驰说我要优雅的商务人群，每个品牌都有一个侧重点，他在进店之前已经把人都分完了。

做完这个之后，当时中国国产的汽车品牌大部分喜欢做低价的策略，但是低价有一个问题，它可能抗经济周期的能力比较差，因为低价毛利比较低，研发投入越来越低，就形成一个恶性循环。每一波都会落下距离，导致汽车真正的国企和德企拆开的分水岭在这里。在这个点上其实迟了一步，人家在拼命拉价格的时候中国的车在打价格战。导致目前的一线城市出现的国有的品牌比较少，现在中档车就是美系德系多一点。

每个阶段的竞争是不一样的，到了下一步，现在这个阶段在竞争什么呢？这个阶段已经在竞争维修市场，因为你去看国外的上市公司的财报，它有很大一部分利润来源于它的汽车部件，车是一个易耗品，只要你开它，它就需要保养、维修，需要各种东西。前一段时间包括前年和去年，宝马、奥迪打的很厉害，就导致帕萨特趴下了。他们发现后市场竞争要来了，这个时候拼的是你这个车型的保有量，就是你这个车卖多少量，就决定了你的后市场有多大规模。所以他们就拼命的向后市场派规模。宝马大概降到了37万左右，因为525降到30几万，他的3系就要继续往下走，3系降到了20几万，奥迪就滑到了22万左右，奥迪A4L，因为它的品牌影响力很强，外形很好看，驾驶又不错，所以直接就滑到了原来属于帕萨特的区间，因为帕萨特原来是在20万左右的。向后市场最好的方法就是价格战，宝马其实是想挤压奥迪和奔驰的份额，但是挤压的同时打掉了帕萨特，这是一个商战，大家都没有看全面的真实的结果。

我们来看一下整个汽车行业，汽车后市场诞生了两个东西，一个叫配件的平台电商，第二是会出一些品牌。其实每次渠道变革都会出对应的品牌，品牌之所以诞生，任何一个品牌诞生都是跟渠道创新分不开的。因为零售大家可能比较熟悉，有些人可能不是从事汽车配件行业的，所以你不能理解这个行业的变革，我们来说一下零售行业的变革。中国零售大概的变革史，最早是从集贸市场发展起来的，集贸市场中间是买的人，两边是卖货的人。这个模式就持续了很长一段时间，是计划经济变市场经济改革的第一步，就改成了超市。超市对于集贸市场产生了怎么样一个剧烈的影响呢？是因为超市解决了品质问题，你买东西不需要去五十个摊看五十个卖猪肉的商人，你只需要买一个人的，出了问题超市负责，所以在解决质供。

第二个问题解决了标准化，只有标准化了才会产生规模化，才能起量，才能出品牌。所以你去查当年超市火的时候，所有现在你知道的实体类的品牌都是那个时候崛起的，因为那个时候有一个窗口期，超市一旦出来缺货品，那个时候谁做的货最好，谁能在迭代中坚持下来，产品品质过硬，价格毛利够他自己用的就能发展起来，所以超市塑造了一大批的实体的品牌。

超市的后面是百货，百货是什么逻辑呢？百货是随着改革开放的推进，人的收入水平急速提高，单单的饮食已经无法去满足人的需求，所以他的购物多样化就开始了，他要买衣服，买珠宝，买化妆品，要买家居用品。商场的诞生给了很多这些品牌的机会，如果你们有时间的话你们可以自己查一下，所有的服装品牌的崛起，90%几的概率是因为商场的出现，因为商场的出现很好的解决了原来品牌公司开店的最难的问题，原来品牌公司在街边开店面对的社会环境是不一样的，货品怎么管理，人员怎么管理，各种税务。如果这个人真的能处理完这些疑难问题，这个人其实就是一个标准的老板，他除了没有钱，其他全会。

但是钱对于一个商人来说并不是第一的，他只要有能力钱就能找到他，所以无法标准复制。把这些问题全部交给商场做管理，商场里面店铺的员工，那个店长只需要负责货品和销售，所以它只调货卖货就可以了。其他的问题比如有人捣乱，有消防来检查是商场负责的，这样的话就导致你前端的店铺可以标准化，从而规模化，产生了品牌的大量产生。当年有一批人进去以后也有人出来，坚守的就占了便宜了。

做这个行业的要前进怎么办？等下一次社会资源重新分贝的时候你要抢先一步进去。百货的后面牵涉什么呢？Shoppingmall，大家不再愿意逛商场，买东西已经不算是乐趣，看电影这算是乐趣，所以它必须有一个强需求让人来到这个地方。有两个地方，是你必须参与，无论你有没有钱，是不是领导，都得来参与。每次的变革老大是反应最慢的，因为它认为我能成功是因为我坚守我的理念，所以我成功了，但是每次变革的时候它是最迟的一个人。我们来回忆一下为什么电子商务对那个的冲击那么大。

这个后面本质上来讲，原来你去超市半小时，逛半小时，回家半小时需要一个小时。现在只需要很短的时间，两分钟下完定单就结束了，移动电子商务可以在任何地方下单，所以它更快，给消费者提升了1小时28分钟的时间。

我们来看一下修理厂的变革，因为人的工资养不起了，小店反而很好，位置不好的店一般过的比较滋润，因为房租比较低。位置越不好的店可能越舒服是因为它一般不敢做坏口碑，要绕三个路才需要进这个修理厂，它敢得罪一个客户就少一个，它没法引流。所以都在快速的转型，这是修理厂的情况。配件商最大的是库存的压力，原来不算库存周转率，也不算其他的仓的成本，人工成本，其实新的变革对他们的冲击是巨大的，你要在各个方面，销售电子化，不再需要那么多销售人员了，咨询也电子化，一个人就能搞定所有的咨询，产品的标准化，库存的数据。

我们做的解决方案是这样的，你只要输入一个车架号或者你的行驶证我就能出来这个车的所有信息，你选一下我就给你匹配出来这个车所有的商家，你就可以直接卖了。我们有这样一个配送体系，每两小时一班发到修理场，同时省了一个采购人员。

我们的物流体系比顺丰还要快两倍，因为我们是专注于汽车修理厂这个行业配送的，北京我们目前做到了96%左右的市场占有率。

我们针对于现状做了很多解决方案，总的来讲就是说商业关系发生变化的同时我们应该怎么调整，所以从各个库到消费者到货这三者的关系要重新调一下，我们做了六个方案分享给我们的合作伙伴。